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        民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級“十策”

        發(fā)布時(shí)間:2017-05-25 09:13:45     分享到:
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               建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過(guò)近十年的高速發(fā)展,建筑業(yè)規模日益增長(cháng),增加值占GDP已達到7%左右,對經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的貢獻也日益增大。但從2015年,特別是從去年開(kāi)始,經(jīng)濟下行壓力增大,建筑業(yè)形勢不容樂(lè )觀(guān),如營(yíng)改增的實(shí)施,使得諸多建筑企業(yè)發(fā)展存在不確定性,轉型升級成為必然選擇。今年的政府工作報告著(zhù)重強調深化建筑業(yè)改革,國辦2017年19號文對建筑業(yè)發(fā)展提出了諸多方向。那么,就實(shí)際工作而言,民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級當如何為之?

              一、堅持項目直營(yíng)
              項目直營(yíng),是檢驗民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級的首要標準、第一要義和試金石。作為施工企業(yè),如果不實(shí)行項目直營(yíng),就存在管理“空心化”,企業(yè)管理理念、品牌意識打造、人才培養、技術(shù)進(jìn)步等,都將成為空話(huà),公司總部對于項目的管理就失去“約束”。這是因為,項目經(jīng)理本身就是一個(gè)獨立的利益主體,在項目管理中以追求自身利益最大化為目標,甚至偷工減料、安全文明施工混亂、工程質(zhì)量安全標準規范無(wú)法正確實(shí)行,項目管理隱患重重。而對于公司發(fā)展理念、戰略規劃,凡是影響利益追求的,就會(huì )被“棄之如敝履”,最終導致項目各自為政,企業(yè)沒(méi)有形成一盤(pán)棋,公司一切的戰略、目標的落實(shí)就失去了基礎。因為,這種對項目的要求,都被認為是一種負擔,項目經(jīng)理不予配合,或只會(huì )變相配合。
              導致這種現象的根本原因在于,公司總部與項目部是平等的市場(chǎng)主體,不是企業(yè)內部上下級關(guān)系,而只是一種松散的合作關(guān)系。而這也可能導致,幾個(gè)項目賺的錢(qián),一個(gè)項目沒(méi)做好,可能都虧了。因此,掛靠是絕對走不通的,直營(yíng)是轉型升級的先決條件和必由之路,躲都躲不掉,除此別無(wú)選擇。盡管轉型難度很大,公司要有能力、體系相配套,但一定要朝這個(gè)方向努力。
         而從營(yíng)改增來(lái)看,要求企業(yè)四流合一,有進(jìn)項抵扣,若做不到位,就可能增加稅收負擔,導致公司財務(wù)成本增加。最近一直聽(tīng)到民營(yíng)企業(yè)反映說(shuō)營(yíng)改增后稅負增加了,追究根本原因,就在于,以前是不規范的財稅管理,即使逃了稅,也不好追究,但現在逃不了稅了,原先逃掉的稅,現在要補繳了,而公司又應對營(yíng)改增乏術(shù),表現在財務(wù)上就是稅負增加了。
        因此,如果我們還以建筑業(yè)為主業(yè)的話(huà),項目直營(yíng)是必須過(guò)的一個(gè)關(guān),這個(gè)不做,什么都是空談。

              二、矢志高端市場(chǎng)
              眾所周知,當前建筑市場(chǎng)魚(yú)龍混雜,開(kāi)發(fā)商千差萬(wàn)別。如果不甄別,就可能被套牢,導致全盤(pán)皆輸。
              從實(shí)際看,有些項目好接,有些是朋友的項目,有些甚至是爛尾樓,甲方資信不強,手續不全,資金不全,規劃沒(méi)落實(shí),資金鏈可能會(huì )斷,要墊資,若繼續承接,可能就全盤(pán)皆輸。實(shí)踐證明,一定不能接一些把公司拖垮的項目。民企沒(méi)有太大的固定成本,即使沒(méi)項目干,還可能活下來(lái),但干這種高風(fēng)險項目,把錢(qián)砸進(jìn)去了,就收不回來(lái),可能就徹底整死。
              民企一定要矢志高端市場(chǎng),開(kāi)拓資信實(shí)力強的高端客戶(hù)。這里所講的高端市場(chǎng)、高端客戶(hù),不一定是項目規模大、檔次高,不是說(shuō)一定要承接到500-600米的大項目,而是指業(yè)主資信一定要高端,有誠信、實(shí)力強。對于民營(yíng)企業(yè)而言,在經(jīng)營(yíng)正常情況下,即使項目利潤比較低,但對企業(yè)進(jìn)入高端市場(chǎng),樹(shù)立形象,或者具備創(chuàng )品牌的條件,或者公建項目,為公司在建筑高度、跨度上增加代表工程業(yè)績(jì)的,或者可以為公司帶來(lái)一大片市場(chǎng)機遇的項目,即使第一次進(jìn),不賺錢(qián),也要做好。比如,武漢的民族建設集團,即使只有一級資質(zhì),但已經(jīng)順利承接到位于武漢雄楚大道的誠功大廈項目,該項目高195.2多米,總建筑面積13萬(wàn)多平米,該工程的承接,將對公司突破高端市場(chǎng)大有裨益。
              總之,在沒(méi)有任務(wù)情況下,一定要防止干把自己砸進(jìn)去的項目。不能吃毒藥、苦酒,寧可挨餓,也不能吃瀉藥。

              三、自覺(jué)創(chuàng )造經(jīng)典
              供給側結構性改革的當下,民營(yíng)建筑企業(yè)應該具有一種覺(jué)醒意識,要充分認識到,一味靠提升產(chǎn)能、降低成本贏(yíng)得市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,強化質(zhì)量意識,鑄造經(jīng)典建筑已經(jīng)成為中國社會(huì )的廣泛認知。
              經(jīng)過(guò)30多年的快速發(fā)展,中國已進(jìn)入中等收入國家行列,價(jià)格因素已不再是決定消費的主要因素,質(zhì)量好、品質(zhì)高、耐用的產(chǎn)品,消費者寧可多掏錢(qián),也愿意買(mǎi)。建筑行業(yè)這樣的例子也比比皆是。同一個(gè)工程,若一家企業(yè)雖然承接價(jià)格低,但工期拖延,履約差,而另一家拼質(zhì)量、拼工期履約,為客戶(hù)提供增值服務(wù),結果可想而知。紡織服裝業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗值得我們借鑒,使用功能基本相同的一款衣服,價(jià)格從幾十、幾百、幾千,甚至上萬(wàn)的都有,以致對于某些高消費人士,任何一件衣服,哪怕只是一雙襪子,一條內褲,你要不讓他多花點(diǎn)錢(qián),他心里都不舒服。服裝業(yè)早已告別廉價(jià)取勝的時(shí)代,品牌戰略在這個(gè)行業(yè)非常成功。賺大錢(qián)的幾乎沒(méi)有一個(gè)靠的是偷工減料,真正成功的是品牌創(chuàng )造者,而非產(chǎn)品生產(chǎn)者。對于廣大民營(yíng)建筑企業(yè)而言,就要樹(shù)立經(jīng)典意識,為客戶(hù)、市場(chǎng)、社會(huì )“生產(chǎn)”經(jīng)得起歷史檢驗的產(chǎn)品。

              四、強化服務(wù)意識
              這里所說(shuō)的服務(wù)意識,不是指服務(wù)員的服務(wù),而是作為施工企業(yè)為客戶(hù)提供產(chǎn)品過(guò)程中,不是挖空心思搞簽證,鉆營(yíng)心計,而是為客戶(hù)創(chuàng )造高質(zhì)量的產(chǎn)品,品質(zhì)值得信賴(lài),為客戶(hù)提供全方位服務(wù)。
              從內涵來(lái)講,具有服務(wù)意識的人,能夠把自己利益的實(shí)現建立在服務(wù)別人的基礎之上,能夠把利己和利他行為有機協(xié)調起來(lái),常常表現出“以別人為中心”的傾向。因為他們知道,只有首先以別人為中心,服務(wù)別人,才能體現出自己存在的價(jià)值,才能得到別人對自己的服務(wù)。
              建筑行業(yè)內客戶(hù)類(lèi)型千差萬(wàn)別,這就要求我們,公司要建立完善的客戶(hù)服務(wù)體系,市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)對接、項目考察、工程建造、工期履約、工程品質(zhì)以及其他所有與客戶(hù)有關(guān)的事項,都應該納入服務(wù)體系范疇內,為客戶(hù)提供高效配合、協(xié)調,急業(yè)主之所急,想業(yè)主之所想,最后一定都能獲得回報。比如,中建三局的客戶(hù)服務(wù)體系涵蓋局、公司、分公司三個(gè)層面,從高層、中層、基層全方位無(wú)縫對接服務(wù)客戶(hù),任何一個(gè)環(huán)節的偏差,都能引起整個(gè)體系的糾偏,這種高效、全面、無(wú)縫、及時(shí)的服務(wù)體系,為中建三局保持領(lǐng)先優(yōu)勢注入了強大動(dòng)力。民營(yíng)建筑企業(yè)在這方面,仍需不斷改進(jìn)。

             、合作倍增實(shí)力
              近年來(lái),很多施工企業(yè)在工作報告中都強調要進(jìn)入高端市場(chǎng),承接高端項目,開(kāi)拓高端客戶(hù),這是行業(yè)細分帶來(lái)的客觀(guān)結果。但是,不是所有企業(yè)都能靠單打獨斗進(jìn)入這樣的領(lǐng)域,合作是必然選擇。過(guò)去,我們習慣了同行競爭,一個(gè)項目,幾十、幾百家企業(yè)同場(chǎng)競爭,投標時(shí),一個(gè)屋子里擠滿(mǎn)了幾百號人,這壯觀(guān)景象讓外人膽顫心驚。
              但是行業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)時(shí)代,合作可能更應成為我們的共同行動(dòng),尤其是在PPP、工程總承包逐漸成為行業(yè)主流趨勢的背景下,同行合作則是主要選擇。這種合作,本質(zhì)上是一種聯(lián)合行動(dòng)的方式。一般而言,成功的合作需要具備一致的目標、統一的認識和規范、相互信賴(lài)的合作氣氛、具有合作的基礎。隨著(zhù)工程規模越來(lái)越大、建筑難度越來(lái)越高、資金條件越來(lái)越苛刻,單靠一家企業(yè)根本無(wú)法拿下,一定要合作。當前國家大力推行PPP,很多民營(yíng)企業(yè)反映融資難、融資貴,只能與PPP擦肩而過(guò),“同行也只能看熱鬧”,這是客觀(guān)因素導致的必然結果。PPP本質(zhì)是激活社會(huì )資本,彌補政府投資的不足,從而為經(jīng)濟建設提供動(dòng)力。從各省市發(fā)布的PPP目錄中看到,項目資金需求非常大,但具有強大資金實(shí)力的民企屈指可數,且抗風(fēng)險能力亟待提升,這就決定了只有通過(guò)合作才能分得一杯羹。
              又如,國家大力推廣工程總承包,對企業(yè)的綜合實(shí)力要求很高,從中建三局這幾年探索實(shí)施工程總承包管理的“441計劃”來(lái)看,要完善四個(gè)管理體系,打造四個(gè)職業(yè)團隊、構建一個(gè)管理模式,這樣龐大的系統性管理工程,對于諸多民營(yíng)企業(yè)而言,可能只能望其項背。但,通過(guò)與國企、央企合作,開(kāi)展聯(lián)合經(jīng)營(yíng),民企也大有可為。前幾天,與一家民企老總聊天,他說(shuō)新洲區以PPP模式修建一條高速公路,總承包方是一家大型央企,但新洲的幾家建筑民企也在其中干。很明顯,這幾家民企通過(guò)與央企合作,得以進(jìn)入PPP領(lǐng)域。因此,我們一定要認識到,現在一定不再片面的強調競爭,而合作是提升實(shí)力、持續發(fā)展的必由之路,否則,路將越走越窄。

              、著(zhù)力培養人才
              人才的重要性毋庸贅言。對于企業(yè)而言,人才承載著(zhù)管理制度、理念、文化、技術(shù)等,是實(shí)現企業(yè)所有目標的唯一憑籍,很難相信,拋開(kāi)人才而談?wù)撈渌磺杏嘘P(guān)企業(yè)發(fā)展的課題。
              作為企業(yè)管理者,每天可能都在考慮如何培養、引進(jìn)、留住人才。但對于民營(yíng)企業(yè)而言,可能陷入了一種“囚徒困境”,企業(yè)發(fā)展急需各類(lèi)人才,特別是高端技術(shù)、管理人才,但由于激勵、信任的缺失或不足,盡管管理者懂得珍惜人才,但又很難將人才作為核心要素使用,而只是一種依附性、配合性的角色,導致公司與人才之間的“合作”無(wú)法實(shí)現效益最大化,最終對雙方都無(wú)效。這樣的例子比比皆是。
              當然,還有另一種情形,我們在企業(yè)調研中經(jīng)常發(fā)現,現在很多民營(yíng)企業(yè)為了資質(zhì)升級搞信息化,專(zhuān)門(mén)從高校招聘了相關(guān)專(zhuān)業(yè)的高材生,有的甚至是碩士、博士,但是人才招進(jìn)以后,由于長(cháng)遠的激勵機制、晉升機制等的缺乏,導致其感受不到“重視”,長(cháng)此以往,心灰意冷,人才流失。
              我們應該認識到,隨著(zhù)市場(chǎng)急劇變化,行業(yè)企業(yè)競爭環(huán)境不可同日而語(yǔ),特別是國家對建筑業(yè)改革的縱深推進(jìn),比如住建部2017年19號文還強調人才還可以搞事務(wù)所,以后企業(yè)資質(zhì)并不重要,而是項目團隊,項目經(jīng)理個(gè)人的能力。國外的項目經(jīng)理終身負責制,建造師事務(wù)所等已經(jīng)實(shí)行多年,我國已經(jīng)認識到其重要性,我們理應從戰略高度給予重視。如果沒(méi)有一批會(huì )管理的人才的話(huà),項目直營(yíng)可能就成為空話(huà)。如果沒(méi)有有業(yè)績(jì)的高素質(zhì)項目經(jīng)理的話(huà),可能接不到活。如果沒(méi)有在企業(yè)戰略制定、團隊的凝聚和企業(yè)文化建設方面的帥才,企業(yè)發(fā)展就可能成為空話(huà)。
         
            
        、規范法人治理
              法人治理是企業(yè)長(cháng)治久安、減少內訌,激勵各方面積極性的制度核心。我們一般談?wù)摰氖仟M義的法人治理,主要是指公司內部股東、董事、監事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。由于歷史和創(chuàng )始人的原因,目前一些民企股權呈現非常分散和非常集中兩種形態(tài),表現為一股獨大、金字塔型、監事會(huì )形同虛設、二元結構等,法人治理結構的建立困難重重。股權持有者與公司員工的利益存在沖突,天天就是人和人斗,沒(méi)有更多心思抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn),長(cháng)久下去,企業(yè)發(fā)展岌岌可危。
              從內涵來(lái)看,法人治理的核心問(wèn)題首先是董事會(huì )如何定位及如何對經(jīng)理層進(jìn)行有效激勵和約束,以及解決對企業(yè)人力資源的有效激勵和約束,關(guān)鍵在于分權制衡。如果從更廣義的概念來(lái)看,法人治理還包括公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系,如股東、經(jīng)理層、員工、客戶(hù)、社會(huì )公眾以及其他相關(guān)各方等。因此,要保持企業(yè)長(cháng)久治安、持續發(fā)展,實(shí)現上市,打造百年老店,就必須完善公司法人治理,建立健全現代企業(yè)制度。
              如果說(shuō),前十年國家經(jīng)濟高速發(fā)展為企業(yè)發(fā)展提供了難得的歷史機遇期和窗口期,那么,至少從2016年開(kāi)始,這種窗口期已經(jīng)發(fā)生歷史性轉變,即經(jīng)濟增速放緩,L型走勢逐漸形成的背景下,公司法人治理結構的不規范,將成為公司持續發(fā)展的掣肘。國家在改變,社會(huì )在改變,人心在改變,你不變,就將被改變,甚至拋棄。

              八、順應時(shí)代發(fā)展
              近幾年,我們都有一種感受,就是各種引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的新事物不斷涌現,BIM、智慧城市、裝配式建筑、工程總承包、放管服改革、電子招投標、統一市場(chǎng)、工匠精神、智能建筑、資質(zhì)改革、建造師事務(wù)所等等,讓人目不暇接。特別是國辦2017年19號文被認為是中國建筑業(yè)第一個(gè)與國際高度接軌的文件,很多內容都代表了國際發(fā)展趨勢。這讓人不得不得出一種印象,就是這個(gè)時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生翻天覆地的變化,如果不關(guān)注,兩耳不聞窗外事,不管他人瓦上霜,就可能刻舟求劍,跟不上時(shí)代的發(fā)展。
              我們在調研中了解到,很多民企存在很多困境,如市場(chǎng)開(kāi)拓后勁不足、任務(wù)承接儲備不足、項目管理規范不足、工程款回收持續性不足、營(yíng)改增后減負效應不足、科技研發(fā)成果應用不足、PPP項目合作融資不足等問(wèn)題,導致企業(yè)發(fā)展舉步維艱。后來(lái)經(jīng)過(guò)深度了解,其根本原因主要在于好大喜功、貪大求全,跟不上時(shí)代發(fā)展。比如,國家對企業(yè)資質(zhì)開(kāi)始進(jìn)行改革,不再重視特級、一級等企業(yè)資質(zhì)的培育,而更強調建造師、項目經(jīng)理個(gè)人職業(yè)資格的管理,但有的企業(yè)仍然一門(mén)心思升特級,恕不知,也許等升為特級,可能就成為一張廢紙了。又如,有的企業(yè)一開(kāi)始從勞務(wù)做起,賺點(diǎn)錢(qián)了,就做總承包,然后開(kāi)始做房地產(chǎn),最后虧得一塌糊涂。說(shuō)得好聽(tīng)這是延伸產(chǎn)業(yè)鏈,說(shuō)得不好聽(tīng),其實(shí)是一種不務(wù)正業(yè),對自身認識不足,專(zhuān)業(yè)化也是一種轉型升級的重要方向,而不要非要往不熟悉、不了解的領(lǐng)域拓展。前幾天,湖北新菱機電工程有限公司的一個(gè)高管來(lái)拜訪(fǎng)我,聽(tīng)他說(shuō),他們公司BIM做的不錯,在投標中經(jīng)常使用,以至于給他們投標帶來(lái)了很大好處,業(yè)主非常認可。
        我們應該認識到,沒(méi)有金剛鉆,就不要攬這個(gè)瓷器活。也許,以退為進(jìn),將會(huì )海闊天空。
         
              
        、持續提升管理
              管理是一個(gè)永恒的主題。從本質(zhì)上看,最經(jīng)典的定義將管理界定為是由計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程。從實(shí)踐看,除戰略謀劃、制度制定、決策執行、文化建設等,連員工的日常言行、行為舉止、用餐習慣、精神狀態(tài)等,都可成為企業(yè)管理的表現形式。當前,信息化、標準化、精細化方興未艾,成為各行各業(yè)爭相搶占的先機,建筑行業(yè)也不例外。
              武漢建筑業(yè)企業(yè)在這方面一直走在全國前列,中建三局、山河集團等行業(yè)領(lǐng)先者就率先進(jìn)行管理變革,完善內部管理制度,增強集團管控力。比如中建三局的“兩化融合”、山河集團的“一事一議”靈活決策機制和終端審核等,都為企業(yè)轉型升級奠定了堅實(shí)基礎。但對于大多數民營(yíng)企業(yè)而言,加強管理變革,增強集團管控力,可能還未意識到緊迫性,對于信息化、BIM、互聯(lián)網(wǎng)+等,可能還只停留在認知層面,具體工作仍未開(kāi)展。在我們的調研中,發(fā)現很多民企仍在進(jìn)行前期的“聽(tīng)”、“看”、“學(xué)”。但令人欣慰的是,他們已經(jīng)意識到要開(kāi)展相關(guān)工作,這是一種進(jìn)步。
        總之,我們必須認識到,轉型升級,如果不提升管理,就一定會(huì )在未來(lái)的競爭中失去優(yōu)勢,企業(yè)發(fā)展不能只有技術(shù)工人,就只會(huì )干活而不會(huì )管理,那么,企業(yè)的可持續發(fā)展就將成為空話(huà)。
             
              十、加強文化建設
              文化是一個(gè)企業(yè)最核心的競爭力。如果有了文化品牌,有了共同奮斗的目標,有了共同的愿景,共同的行為準則,企業(yè)就大大增強了競爭力。品牌做好了,就能吸引人才,提升實(shí)力,占領(lǐng)市場(chǎng)。
              企業(yè)的每一個(gè)人都代表了企業(yè)的形象,員工要成為企業(yè)文化的建設者、承載者,而不是一個(gè)被教化的對象。企業(yè)文化也不光是做一個(gè)CI,更重要的是,企業(yè)員工要對理念、愿景具有共同的認知。企業(yè)文化建設,本質(zhì)上看,員工是建設者,每個(gè)員工都要踐行,而不是僅僅對外的宣傳,一種符號。比如中國建筑的十典九章,早已成為全公司上下幾十萬(wàn)人的共同價(jià)值準則和行為指引。
              文化最根本的價(jià)值在于吸引力、凝聚力,最突出的表現在于一致認同,形成共識,最重要的在于對員工的關(guān)愛(ài),吸引人、留住人、激勵人。有了人,什么就都有了。因此,對于任何一個(gè)企業(yè)而言,要將企業(yè)打造成為員工實(shí)現理想,獲得幸福感,成就感的平臺,而不是僅僅只是打工謀活的工具?傊,文化建設,就是要企業(yè)員工都有一種主人公精神,只有這樣,企業(yè)發(fā)展中的所有問(wèn)題,就都能夠真正的找到解決辦法。
              我們將文化建設放在最后,并不是說(shuō)企業(yè)文化最不重要,相反,企業(yè)文化建設是企業(yè)發(fā)展最重要的核心要素。我們一定要充分認識到,要將企業(yè)建設成為員工事業(yè)的舞臺,能將所有員工凝聚起來(lái),為了共同的目標而努力,這時(shí)企業(yè)就煥發(fā)出競爭力。
              當然,在這里所講的“十策”,并不是搞一個(gè)教條,一個(gè)課本,大家照本宣科就完了,而是針對今天我們所遇到的困難,針對當前的行業(yè)環(huán)境、政策導向和時(shí)代特征。歷史是勇敢者創(chuàng )造的,我們祝福所有建筑企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中,取得更加亮眼的成績(jì),為自己、為企業(yè)、為行業(yè)、為歷史,做出我們這代人的應有的貢獻。

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